“Las masas humanas más peligrosas
son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo
….del miedo al cambio.”
Octavio Paz
En este último artículo, el cuarto de la serie sobre la Gestión del Cambio, se abordarán aquellos errores, fallos y bloqueos que se presentan al tratar de implantar un cambio, algunos de los conceptos que aquí se revisan pueden sonar repetitivos con el artículo anterior, sin embargo hay que diferenciar que mientras en el artículo anterior que se trató de “Gestión del Cambio, parte III consideraciones y previsiones para el cambio”, es decir la lista de verificación de temas y conceptos que deben incluirse al planificar el cambio, en este presente artículo se hará énfasis en los fallos al aplicar dichas consideraciones y previsiones así como otros temas que se pueden dar como definidos o cubiertos, pero que al revisar los fallos reportados en la literatur, se confirma que deben de ser abordados adecuadamente.
Bueno pues empecemos y como primer tema se revisará la curva de evolución o maduración del cambio, donde se hará énfasis en cuál es la etapa donde la mayor parte de las implementaciones de cambios perecen.
La curva de madurez en la implantación del cambio
Hablar de la curva de madurez del cambio en esta seccions se debe a que existen momentos o etapas
La curva de implantación o de madurez del cambio consiste de 4 etapas de evolución, lasque están ligadas a las actividades pertenecientes al modelo del proceso de gestión del cambio postulado en el artículo “Parte II, El PROCESO para Gestionar el Cambio”, donde lo pueden revisar, a continuación se describirán estas etapas, los estados de ánimo que se generan así como los r detonantes de esos errores y obstáculos a la implantación del cambio.
| Etapa | Racional, descripción |
| I. Comunicación, información | Se inicia comunicando una visión compartida de la transformación esperada a lograr a través del cambio, el dicha comunicación debe darse claridad y confianza en los resultados y en lo que se quiere hacer para realizarlo, por ello es importante asegurarse de tener una propuesta de cambio robusta y compartida con los participantes así como las partes interesadas. Los adoptadores iniciales son los aliados naturales y entusiastas ya que tienen un personal interés en el cambio y serán los que lo promuevan a fuertemente al inicio pesar de los detractores y oponentes |
| II. Apoyo soporte, lanzamiento | Se consolida la inercia inicial a través de articular el plan de la implantación del cambio, se refuerza la confianza en la propuesta de cambio al asignar no sólo los recursos requeridos pero también al nombrar un sponsor y un dueño o agente de cambio que lideren la implantación La claridad y diálogo eliminan problemas de ambigüedad y confusión iniciales acerca del alcance del cambio y el impacto sobre el quehacer de los participantes, involucrados y las partes interesados, crece la masa de adoptadores del cambio pero aún el grupo de oponentes y detractores tiene un peso específico significativo |
| III. Guia, liderazgo, apalancamiento | A través del liderazgo y la guía del agente del cambio y su sponsor, apoyados por la alta dirección se logra superar la crisis de escepticismo y oposición que se hace crítico cuando se avanza en el proceso de cambio, sobretodo al no contar con resultados concretos que apalanquen la continuidad de la implantación y demuestren que se va en la ruta correcta de los beneficios esperados, la carga de trabajo se ha duplicado por la transición y se requiere una revitalización efectiva para confirmar la confianza en el proceso y su rumbo La masa crítica de adoptadores necesaria para el cambio, qy detractores más polarizados que seguían oponiendo resistencia durante el todo el proceso de transformación ya que su intereses se verán seriamente dañados por el cambio y seguirán propugnando por mantener el status quo |
| IV. Energización, estímulo, iluminación, consolidación | Ya se han logrado los primeros objetivos, los quick hits, que han reforzado la confianza de la masa crítica de adoptadores, transformándola en mayoría, la continuidad se enfoca a consolidar la transformación cultural, dejando atrás viejas prácticas, hábitos y valores que han sido reajustados por el cambio, el cambio cas se ha completado y se llega el estado que Gartner llama el “Plateau of productivity” Resistencia siempre habrá pero la organización debe mostrar que quien no se aceptan “rebeldes sin causa”, lo que no está en conflicto con el cuestionamiento para la mejora continua pero si debe castigarse ejemplarmente los actos de sabotaje o de negligencia en la consolidación del cambio. |
En el gráfico aquí mostrado se puede observar cómo estas etapas en la curva de maduración del cambio, está ligado a las actividades del proceso de gestión del cambio propuesto en el artículo (figura) “Parte II, El PROCESO para Gestionar el Cambio”, así se puede observar como la mayoría de las actividades se concentra en contar con una buena definición de lo que es el cambio, la comunicación de la visión de la transformación deseada y la participación de los miembros de la organización y sobre todo ese diálogo de validación de la robustez de la propuesta de cambio, que garanticen su implementación exitosa.
Un momento crítico de la maduración del proceso de implementación, ocurre en las etapas tempranas, justo cuando los recursos han sido asignados y el proceso iniciado, este punto es especialmente clave porque aún hay un masa crítica de detractores que se oponen al cambio y los fallos que se dan en esta etapa, sopesan a favor de la resistencia y hacen más difícil de llevar el desarrollo de la transformación.
El recorrer la curva de maduración de la implantación del cambio, nos ayuda a entender los diferentes momentos del proceso, las obviedades o debilidades que se pueden asumir en cada una y que se convierten en fallos o errores, pero entremos ya en materia.
Errores, bloqueos y fallos para el cambio
Al investigar encontré estos 3 términos relacionados a eventos, decisiones y omisiones que se hacen durante el proceso de gestión del cambio, eventos que se dan dentro de las siguientes categorías
| Categoria | Racional |
| Sponsor, agente de cambio (dueño) y equipo de implementación inadecuadamente seleccionados y asignados | La gente que se asigne para liderar y estar al frente de la transformación debe ser la que realmente sea responsable del proceso o parte del sistema a cambiar y no caer en la trampa de las asignaciones por función, las fronteras de los silos funcionales representan un obstáculo en estas organizaciones jerarquizada y por ello debe asegurarse que la asignación de la tarea sea dada a un equipo adecuadamente empoderado Otro fallo es asignar a alguien como responsable del cambio es basarse en el criterio que le toca por estar en el puesto en que esta sin considerar su tiempo en la empresa, su grado de ascendencia y liderazgo en la organización, pero sobretodo su capacidad para manejar redes transnacionales |
| Propuesta de cambio sin la robustez necesaria | Como ya se mencionó en el articulo relacionado al proceso de gestión del cambio, lo que se espera tener como entrada para el proceso de gestión de un cambio, es una propuesta de cambio definida y concreta, sin embargo no significa que sea perfecta por ello es importante que tan pronto se integren los principales actores se haga una revisión, una “prueba de ácido” para completar un plan de implantación sin “hoyos” evidentes, no alcances vagos o faltantes. Aun así deben considerarse revisiones posteriores y que la responsabilidad de una implantación exitosa es de todo el equipo, por lo que se requiere una intervención oportuna cuando se detecta un fallo |
| Comunicación pero no diálogo | Comunicación significa diálogo, aunque se debe quedar claro cuando una decisión no es ajustable y porque, y cuando se empodera a la gente no solo para cuestionar las decisiones y acciones, sino para mejorarlas, con disciplina, método y en forma sistemática
Por otro lado, un problema potencial al tener un proceso tan democrático es la falta de consenso que prolonga en forma indefinidamente la toma de acciones, y es aquí donde la cadena de mando se impone de una forma informada y prudente, aquí es donde se revela el verdadero liderazgo |
| Desatenciones en la gestión de la implementación | Juntas que no se realizan por temas de “agenda”, contestaciones a memos o correos sobre decisiones que se deben de tomar, dejar abiertos temas por entrar en detalle en otros, micromanagement parcial, no delegar adecuadamente decisiones y acciones de continuidad, postergar intervenciones necesarias porque a nadie le gusta ser el mensajero de las malas noticias, dejar de realizar análisis por “urgencia” (en este sentido el sentido de urgencia debe dosificarse con la reflexión sistémica), tomar atajos porque el tiempo se está agotando, cortar acciones por la falta de recursos, decisiones incorrectas por vicios en el diálogo, no juzgar a todos con los mismos criterios, ni medir con la misma medida, el tema al final se llama congruencia y consistencia |
| Fallo al involucrar a los involucrados en la transformación | Desde el inicio y hasta el final, los participantes y partes interesadas afectadas en cada acción y cada paso según corresponda, no se trata de estar todos involucrados todo el tiempo sino de planificar adecuadamente quien debe estar en que momento para tomar acciones y decisiones oportunas, dejando claramente en esa planificación la responsabilidad de las interfaces o transferencias de responsabilidad y mando que involucran el antes y después de cuando una acción específica es realizada |
| Ambigüedades en la gestión del cambio | En los puntos anteriores ya se han mencionado algunos puntos donde las áreas grises son críticas y aunque no se trata de contar con la planificación perfecta que considere todos los detalles o especifique todas las reglas de juego, aquí el tema va por definición de valores culturales de la organización que empoderen a cualquier miembro de la misma a buscar proactivamente construir sobre esas áreas grises, esto es importante y clave en cambios de nivel II y III (ver artículo “Gestión del Cambio, parte I dimensionado el cambio”), pero especialmente crítico en cambios de nivel I porque por su naturaleza, que se trata de procedimientos de un nivel casi rutinario, esas áreas grises representan desatenciones a la hora de haber documentado ese procedimiento o proceso de origen y solo situaciones como nuevos miembros ocupando puestos hacen evidentes. responsables de implementar esos cambios. En el asunto de abordar los riesgos asociados al cambio, la ambigüedad más crítica se relaciona a la definición del apetito o la tolerancia por el cambio, que genera amplias áreas grises para manejo inadecuado de decisiones, en el nivel organizacional inadecuado |
| Ausencia o pobreza de liderazgo y apoyo por toda la organización | La trampa de las organizaciones altamente jerárquicas es que se implementen mandatos en cascada, de arriba hacia abajo, sin oportunidad a réplica o diálogo en la filosofía de “por eso te tenemos ahí, para que resuelvas problemas”, que además de ser incongruente y contrariante con la naturaleza jerárquica, donde las decisiones importantes se realizan arriba y hay poco empoderamiento en los niveles inferiores, resulta inoperante por el causa del mismo hecho. Un tema que también eleva la posibilidad de fallo en la transformación o cambio, es la dualidad de criterios o los llamados antivalores para priorizar acciones, valorar la actuación de la gente y asignar recursos. El típico esquema de en una ocasión digo A y en otra digo B que es totalmente opuesto o en contraposición con A, caso que se da cuando se busca cuidar la imagen pero no hay compromiso real con el cambio y al final predominan objetivos de corto plazo con acentuaciones personales y políticas que benefician a ciertos grupos |
| Sucumbir ante el cinismo histórico | Tomar atajos para responder ante críticas de opositores y detractores del cambio, buscando resultados de corto plazo que sustenten y den apoyo a la estrategia planteada, pero que resultan negativos ya que el costo del cambio se incrementa a niveles no determinados de inicio o los resultados logrados no son sostenibles. Esta tentación se presenta ante las primeras dificultades o problemas que se presentan, cuando no se tiene un apoyo completo de la alta dirección al cambio, lo que crea ansiedad por los resultados rápidos que muestran progreso |
Esta ha sido una recopilación de algunos de los más importante puntos de fallo que se pueden presentar en un proceso de cambio, no es una lista intensiva pero si son de los casos que en la experiencia propia son más frecuentes de afrontar o que tienen un mayor impacto.
Solo para concluir en la siguiente sección se presentarán otros fallos potenciales recogidos en un whitepaper de la consultoría Camden Delta y que de una forma u otra, complementa el análisis hasta aquí expuesto
10 Fallos Potenciales analizados por Camden Delta White Paper,
La consultora Camden Delta publicó un white paper, analiza los 10 fallos potenciales que pueden echar a perder en la efectividad en la implantación del cambio, algunos coinciden con los ya presentados en alguna forma pero la idea de presentar aquí su reporte ha sido reforzar los argumentos de la sección anterior basados en la experiencia propia, así como
| Fallo Potencial | Racional |
| El mensaje de la Alta Dirección es inconsistente | El síndrome del “teléfono descompuesto” y esto a causa de que los líderes superiores no pueden convencer a la gerencia intermedia de que los cambios son una actividad que vale la pena., y el efecto cascada del mensaje pierde efectividad. Para evitarlo se debe iniciar desarrollando la aceptación del equipo gerencial; que se mida a través de encuestas de pulso para asegurar la alineación de toda la organización. |
| Carencia de decisión en el liderazgo | El efecto procrastinación, incluso en tiempos de “business as usual”, algunos gerentes pueden evitar tomar decisiones por temor a cometer errores; y este temor a menudo se exacerba durante los períodos de cambio. |
| La organización no está preparada culturalmente para el cambio | El síndrome del Ingeniero: “El dato debe convencer”, o cuando se asume que por tener la información que muestra el valor del cambio (TIR, valoración de rendimiento) o se tiene el plan perfecto (considerando riesgos, tiempos, recursos,acciones de contingencia..) son elementos suficientes para garantizar una implementación exitosa del cambio. No se puede subestimar la cultura y la actitud de la organización como factores clave en el éxito de una iniciativa de cambio, las actitudes de los empleados deben ser positivas, estar dispuestas y estar dispuestas a aceptar y adoptar el cambio, pero mas la congruencia de la alta dirección, siempre se debe considerar: Cuál ha sido la cultura organizacional histórica respecto al cambio y si requiere ajustarse? El fracaso es tolerable? Hay el empoderamiento requerido? El diálogo es abierto y sin barreras jerárquicas? |
| Los participantes (empleados) no entienden el porqué del cambio | Cuando una organización usa a las mismas personas en diferentes proyectos o iniciativas, esperando que sigan cumpliendo con sus actividades normales, porque el banco de talento de la organización no cuenta con un mayor número de expertos para temas específicos, produce un desgaste o fatiga organizacional, cuando esto ocurre, los empleados de alto rendimiento que alguna vez estuvieron plenamente comprometidos y dispuestos a ayudar, se desconectan y se resisten a las responsabilidades adicionales. Una complicación adicional surge cuando se usan especialistas externos para subsanar esta falta de talento requerido, sino se hace que este apoyo externo se integre efectivamente al proyecto a tiempo. |
| El trabajo requerido de los expertos (talento), no fueron estimados con la precisión requerida | Cuando la organización no cuenta con una reserva suficiente de talento en ciertas especialidades, se asignan tareas adicionales de diversos proyectos o iniciativas que van surgiendo a los mismos expertos, y se espera que cumplan con las tareas y responsabilidades del dia a dia, se da un desgaste o fatiga de la organización que puede escalar a un agotamiento general. Cuando esto ocurre, incluso los empleados de alto rendimiento que alguna vez estuvieron plenamente comprometidos y dispuestos a ayudar, se desconectan y se resisten a las responsabilidades adicionales.
Una complicación adicional surge si se usan expertos externos para apalancar eficazmente el cambio durante un proyecto, se debe lograr que se involucren en el tiempo y en alcance requerido, manejando eficientemente estos recursos para lograr objetivos específicos, especialmente si no se trata de un proyecto llave en mano. |
| La reuniones de seguimiento y coordinación no se manejan para logro de resultados en forma óptima | Las reuniones son un elemento esencial de coordinación y cuando se implementan cambios, las reuniones parecen aumentar exponencialmente tanto en frecuencia como en duración.
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| Los recursos requeridos se subestimaron | En proyectos de un tamaño significativo en términos tiempo y recursos requeridos, el medir con precisión los recursos (dinero, tiempo, personal) necesarios para una entrega exitosa, es un reto Si no se planifican adecuadamente las revisiones del presupuesto, la falta de recursos se hará evidente en el tiempo, poniendo en riesgo su realización o el rendimiento económico esperado por implantar el cambio. |
| Falta flexibilidad en el programa del proyecto y en las agendas de sus participantes | El plan de un proyectos rara vez se cumple al pie de la letra, por ello es fundamental que los involucrados estén preparados para adaptarse, lo que no quiere decir que el caos sea aceptable pero si una adecuada flexibilidad basada en una analisi de robustez o tolerancia del proyecto Normalmente, los equipos de proyectos acostumbrados a los ciclos de reuniones de proyectos, informes de protocolos y al sistema de gobierno del proyecto, se resisten a los cambios en el plan, incluyendo la participación de nuevas partes interesadas Esta resistencia a la ralentización para controlar y potencialmente alterar el rumbo del equipo, a menudo se ve impulsada por cronogramas rígidos y el compromiso de unos pocos miembros del equipo del proyecto altamente influyentes (por ejemplo, patrocinador del proyecto, oficina de gestión del proyecto, etc.).
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| No se identificaron todos las partes interesadas que deben estar involucradas | Al identificar los impactos del cambio para varios grupos o partes interesadas, se hace un barrido inicial pero a veces se pierde la oportunidad de segmentar aún más, a las partes interesadas, no todas las partes interesadas se verán afectadas por el cambio de la misma manera o deberán involucrarse de la misma manera. Las partes interesadas relevantes incluyen aquellos que están directamente afectados por el cambio, así como aquellos que son influenciadores clave dentro de la organización (por ejemplo, ciertos líderes). Los programas de gestión del cambio a veces pasan por alto la necesidad de involucrar a las partes interesadas externas de manera suficiente, esto es absolutamente crítico en los cambios en los sistemas o procesos de adquisiciones, ya que la magnitud del impacto en las partes interesadas externas en esos casos puede ser alta. La falla en identificar e involucrarse con estas partes interesadas puede tener consecuencias negativas, incluidas relaciones comprometidas, repeticiones innecesarias y demoras en los servicios esenciales. |
| No se abordaron adecuadamente los riesgos, ni se identificaron adecuadamente, ni se logró mitigarlos | Cuando los equipos no pasan el tiempo suficiente, identificando los posibles riesgos y desarrollando planes de contingencia para la mitigación, estarán mal preparados cuando algo en el proyecto sale mal. El equipo toma decisiones rápidas y desinformadas para minimizar los riesgos en lugar de aprovechar un plan predefinido, y hay muchas consecuencias involuntarias para este enfoque reactivo. Estas decisiones reactivas, apresuradas y con frecuencia poco óptimas conducen a mayores retrasos en el plan del proyecto, mayores costes y un impacto negativo en los afectados por el cambio. |
Camden Delta propone en su reporte que estos 10 posibles fallos caen dentro de 4 principales áreas de resultados, durante la planificación e implantación de un cambio:
| Preparación para el liderazgo |
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| Comunicación con los miembros de la organización |
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| Gestión de recursos |
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| Manejo de los Riesgos |
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Con esto se cierra la presentación de fallos o errores que se comenten durante la implementación de cambios que transforman a las organizaciones, y así como hablamos de los 3 niveles de alcance del cambio basado en el enfoque de sistemas, que se presentó en el primer artículo de esta serie, debemos de cerrar esta larga conversación de 4 artículos con una consideración más, acerca de la urgencia en el cambio y su efecto sobre la planificación del cambio así como sobre el abordaje de los riesgos asociados al cambio, terminemos con decir que en este sentido existen 3 clases de cambios:
| Los cambios evolutivos | Estos se refieren a los cambios para mejorar, para crecer o transformar la organización para generar un mayor valor para todos los miembros de la organización pero sobre todo a las partes interesadas y a sus audiencias de interés. El tiempo que se toma el cambio depende del tema, ya sea si es una oportunidad con una corta ventana de tiempo para aprovecharla o de un cambio que requiere de ciertas circunstancias o condiciones para que se implemente efectivamente, en cualquier caso el cambio es para mejorar “el modelo de negocio”, crear ofertas de valor diferenciadas, evolucionar.. En estos cambios la planificación es cuidadosa, se debe dar el tiempo para identificar y planificar las acciones para mitigar los mas que se puedan de los riesgos del cambio, aunque no necesariamente todos. |
| Los cambios adaptativos | Este cambio usualmente se da por una presión externa a adaptarse a algo nuevo en el medio que representa una brecha en el sector donde está la organización y que está siendo adoptado por todos, es un nuevo estándar de desempeño y calidad que las partes interesadas de ese sector espera que todos los involucrados ofrezcan. Quizá la principal diferencia entre este tipo de cambio y el que sigue es el tiempo, que puede ser controlado y determinado por la organización misma con base a una buena lectura de lo que está sucediendo en el entorno, y aunque el condicionante es un cambio las circunstancias o condiciones del medio, estas no son una oportunidad temporal, sino más bien un cambio evolutivo del entorno para mejorar el ecosistema, se debe planificar cuidadosamente pero si con un significativamente alto sentido de urgencia. El considerar los riesgos puede y debe priorizarse, para abordar aquellos más relevantes para cerrar la brecha creada entre la vieja y nueva situación del entorno, y dejar para después aquellos que permitan consolidar el cambio y hacerlo sostenible en el tiempo, sin embargo es un cambio reactivo que al tener que reaccionar con agilidad conlleva el riesgo de no identificar todos los riesgos pertinentes |
| Los cambios fundamentales | El cambio fundamental o el de sobrevivencia, es aquel que se realiza cuando se presenta un cambio disruptivo en las condiciones del entorno, o cuando se ha postergado en forma negligente un cambio adaptativo necesario y este ya se ha tornado crítico y urgente, el caso ha llegado a la sala de emergencia, es un tema de vida o muerte, El nivel de estrés en la organización ha escalado al máximo alcanzable y requiere de una alineación total de todos los miembros de la misma a la propuesta de cambio, se requerirán sacrificios que todos deben de estar conscientes que se harán, pero sobretodo una transformación profunda de la organización La planificación del manejo de riesgos es un tema sensitivo y crítico ya que en este caso deben identificarse y abordarse inmediatamente los riesgos del cambio que van encontra de la transformación requerida y conforme se normaliza la situación del sistema, se revisa el alcance del cambio y los riesgos implicados. |
La moraleja es que debe planificarse en forma adecuada y contar con una estrategia robusta que permita manejar la implantación del cambio desde su origen y la fase posterior a la misma
Recuerden en GAMONT QM les podemos apoyar en armar una estrategia robusta para implementar cambio y también revisar los procedimientos o procesos para gestionar cambios nivel I, II o III, no solo con asesoria para ello sino con programas de formación específicos para su organización, ya que el estilo para gestionar un cambio es tan propio e individual de cada organización, es parte de su huella dactilar y su DNA
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C Gaytan
Creditos
Consultoría Daniel Lock, artículo en la web y su white paper “10 Potential Pitfalls That Jeopardize Change Management Effectiveness”
http://daniellock.com/five-change-management-pitfalls-and-how-to-avoid-them/
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