Gestión del Cambio, parte III consideraciones y previsiones para el cambio

Es el cambio, el cambio continuo, el cambio inevitable,
el factor dominante de la sociedad actual.

Isaac Asimov

 

Esta es el III de una serie de artículos referentes a la gestión del cambio, ahora toca hablar de las consideraciones, previsiones y temas que deben tomarse en cuenta antes, durante y después de desarrollar un proceso de implantación de un cambio, claro que en la aplicación y uso de todos los conceptos que se han tratado a través de los los artículos mencionados, debe primero que nada considerarse el demansion o tamaña del cambio, algo de lo que conversaremos con más amplitud más adelante.

Por lo pronto les dejo unas liga para acceder pulsando sobre los títulos de cada articulos por si quieren ir a verlos:  el primero es “Gestión del Cambio, parte I dimensionado el cambio”, y el segundo se trata de “Gestión del Cambio, parte II, el proceso para gestionar el cambio”

Primero revisemos una propuesta muy conocida de puntos a considerar en la implementación de cambio para la transformación organizacional., el modelo de 8 puntos de Kotter

Kotter y sus Modelo de 8 puntos para el cambio

John Kotter, Prof. de Harvard, escribió en 1995 su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”)” donde propuso este modelo de 8 pasos o puntos que representan una guía para para promover la transformación en una organización

Paso o puntos a considerar	Racional
1. Crear sentido de urgencia.	No es suficiente que se comunique la necesidad de cambio, cualquiera que sea los desencadenantes, sino para que el cambio sea implante efectivamente, éste debe ser deseado al menos por el 75% de los miembros de la organización. Según Kotter, para facilitar el proceso, hemos de crear un sentido de urgencia que refuerce el mensaje de la necesidad de cambio
2. Formar un equipo para el cambio.	Encontrar líderes del cambio dentro de la empresa, que guíen una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una diversidad en la constitución del equipo, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política Este equipo debe trabajar con la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
3. Crear la visión.	La visión es la situación ideal que alcanzar después del cambio, para construirla debe considerarse a todas las partes implicadas, de manera que todas se vean involucradas en su creación y posterior desarrollo. La visión, debe de estar definida de forma clara y precisa, para que se pueda entender y comunicar fácilmente, es para proporcionar dirección a cada persona involucrada.
4. Comunicar la visión.	Comunicar la visión a todos los niveles de la organización la conozcan y estén convencidos de llevarla a cabo. La visión debe comunicarse con frecuencia, aprovechando cada oportunidad del día a día para transmitir la visión en forma natural, sin eventos especiales que interrumpa la rutina, hacerla parte de la genética del trabajo Se debe facilitar el feedback que permita aclarar dudas de la visión
5. Superar los obstáculos.	Crear una estructura sobre la que construir el cambio, conscientes de los problemas que se presentan y que deben solucionar tan pronto como sea posible. Debe asegurar que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.
6. Asegurar éxitos a corto plazo.	La consecución de éxitos, aunque sean pequeños, tiene un efecto motivador y tranquilizador en el equipo. Se debe contar con la estrategia a largo plazo pero teniendo, como objetivos parciales, el logro constante de éxitos a corto plazo.
7. Crecer sobre el cambio ya generado.	Se toma  cada éxito de la fase anterior, para crecer potenciando lo bueno y modificando lo que no lo fue tanto. Así se debe profundizar en  los efectos reales del cambio y no declararlo cómo finalizado antes de tiempo. Cada vez que la se enfrenta una nueva forma de hacer las cosas, se debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar, así como siempre buscar objetivos más ambiciosos
8. Fijar los cambios.	Una vez que el proceso de cambio se estabilice y sea permanente, debemos fijarlo y documentarlo adecuadamente, evitando un estado de ‘mejora infinita’ en el que la situación nunca sea estable. No es posible declarar que una transformación se ha completados sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa.

Los 8 pasos de Kotter, apuntas a cubrir 3 objetivos estratégicos en la implantación del cambio:

Habilitar el entorno del cambio, a través de generar un sentido de urgencia, formar un equipo y desarrollar una visión clara.

Comprometer y energizar a toda la organización, para lo que se comunica la visión efectivamente, se promueve la ágil superación de obstáculos y se aplacanca el proceso en logros en el corto plazo, los quick hits

Y finalmente, implantar y mantener una transformación sostenible, construyendo sobre los logros alcanzados y anclando el cambio a la cultura de la organización.

Hasta aquí Kotter pero en su libro y en internet podrán encontrar mas del tema,…muy interesante y bastante útil para guiar un cambio exitoso

 

Consideraciones y previsiones para implementar un cambio

Al planificar para implantar un cambio debe siempre considerarse como manejar  la resistencia al cambio. Planificar debe tener entre sus objetivos primordiales  el reducir al mínimo el desgaste organizacional que conlleve un cambio, sobretodo aquel que se produce por la resistencia al cambio, uno de los retos claves de la planificación es hacer la resistencia irrelevante.

La resistencia llega a superarse a través de establecer un mecanismo de comunicación clara y continua, pero sobre todo que permita establecer un diálogo continuo, que ayude a aclarar dudas respecto a lo que se busca en y con el cambio, las implicaciones particulares a los roles de cada participante y la afectación a las partes interesadas para construir una hoja de ruta que aborde preocupaciones, aclare zonas grises.

En el diseño del cambio no solo se debe considerar los recursos, actividades, participantes, partes interesadas y demás elementos que se ven afectados por o involucrados en el cambio, sino también aquellos elementos habilitadores y de soporte como son las herramientas (tipo software, hardware,..), interfaces físicas y virtuales, los mecanismos de coordinación, las reglas de negocio, la articulación de la estructura organizacional del cambio,…. Es decir todos elementos que hacen fluir el procesos y facilitan su realización.

Una consideración importante que se revisó en la parte I de esta serie de artículos es la que se refiere a ubicar el nivel o dominio en el cual se va a implantar el cambio paar determinar el tamaño del esfuerzo, no solo en recursos pero en tiempo requerido para su implantación:

Cambio en el NIVEL I. Así si se trata algo que solo afecta a un elemento del sistema o que se trata de ajustes naturales del sistema, tales como nuevas especificaciones de producción, ajuste a la rutina de trabajo, una nuevo proveedor, una nueva materia prima, cambio de tipo de productos (dentro del portafolio existente), ajustes por estacionalidad, etc. Es decir, ajustes que no cambian conexiones o propósito del sistema, sino que son parte de la operación, que se trata solo de ajustes, esto es una tarea de cambio casi que se realiza en forma  automática y no requiere ni mucho tiempo, ni mucho esfuerzo, aunque dichos ajustes deben documentarse y registrarse por si se hacen crónicos y requieren un ajuste o cambio mayor. En este caso el riesgo del cambio ya es conocido, debe estar ya considerado y las acciones para abordarlos son parte del plan, no se hace propiamente un nuevo plan aunque ya debe haber sido montado y estar documentado dentro del proceso como una SOP

Cambio en el NIVEL II. Se trata de un cambio de mayor impacto aunque no se trate de un cambio total del sistema, requiere una planificación inicial ya que no es algo rutinario y por lo mismo hay que cuidar los detalles, es importante involucrar a quienes deben participar así como a las audiencias afectadas, un buen análisis de impacto y de contexto es necesario, establecer los protocolos de coordinación y comunicación, determinar los recursos necesarios, etc En este caso hablamos de modificar un proceso, adoptar una nueva regulación, automatizar alguna parte del sistema sin cambiarlo todo, implantar una nueva tecnología, integrar una nueva persona a un puesto, incluir una nueva de productos/servicios, etc. Los riesgos del cambio deben ser adecuadamente determinados y las acciones para abordados considerados e incluidos en el plan de implementación.

Cambio en el NIVEL III. Es el cambio total, que afecta a todo el sistema o redefine su propósito, e un cambio que lleva tiempo no sólo por lo que implica en actividades, recursos, cambios de roles, sino por el cambio cultural implícito; cambio de valores, de creencias, de supuestos,.. Estos cambios suelen ser muy drásticos y requieren la revisión del plan de implementación varias veces durante el proceso ya que por su duración, las condiciones del entorno y el contexto cambian, ejemplos son: fusiones de compañías, adquisiciones de otras compañías, integración vertical en la cadena de valor, desastres sociales y  naturales, cambio de modelos de negocio inducido por nuevos competidores fuera de la industria, etc. Los riesgos asociados al cambio son altísimos, a veces más grandes que el riesgo de no hacer nada, su determinación e inclusión, determinan ciertos puntos de inflexión en el plan de implementación del cambio, que representa una transformación radical de la organización

Una última consideración, cuando se planifica un cambio que transforma de alguna u otra forma a una organización, debe incluirse el tema de la cultura en este análisis ya que la complejidad o resistencia de una organización tradicional, jerárquica y basada en funciones, el factor de resistencia por la frontera de silos organizacionales tiene un peso específico muy alto y al determinarse los riesgos, debe dársele una relevancia primordial a los riesgos asociados a este factor, sin embargo debemos de decir que una organización jerárquica tiene la ventaja de que la comunicación y planificación, una vez que el mandato es acordado por la alta dirección, será más sencillo ya que fluirá naturalmente a través de los canales naturales de la jerarquía. En el otro extremo, cuando tenemos una organización de las llamadas esbeltas, y/ o que se basa en equipos auto-organizados, el cambio debe estar muy aterrizado, en palabras del experto Justo Miranda en su aticulo “Gestión del Cambio: lo esencial está en los detalles operativos“,  “al implementar mecanismos operativos que evidencien para todos los integrantes de la organización que los cambios propuestos son realmente convenientes en la práctica cotidiana.”, esto porque al no haber ese filtro de las jerarquías fuertemente arraigadas en el dan de la organización, el buy-in y el entendimiento del cambio es crítico.

Bueno ahora entraremos a la última parte de este artículo, en la que se tocaran las principales consideraciones desde la perspectiva de la norma ISO 9001 2015, de acuerdo a la organización ISO.

 

Consideraciones pertinentes a la ISO 9001 2015

Siguiendo con el documento de la ISO, “Cómo se aborda el cambio dentro de ISO 9001: 2015” y una vez que se ha identificado su contexto, las partes interesadas relevantes, los requisitos correspondientes, y  los procesos ligados a estos conceptos, el abordar los cambios es el componente más importante de para garantizar el cumplimiento de los objetivos del SGC.

Con los sus procesos identificados y establecidos, se debe identificar los riesgos y oportunidades asociados con estos procesos así se identifican también los cambios necesarios  para alcanzar los beneficios asociados con la determinación de riesgos y oportunidades. Estos cambios pueden estar relacionados con cualquier parte del proceso, como entradas, recursos, personas, actividades, controles, mediciones, salidas, etc.

Los cambios deben de generar un beneficio para la organización e implantarse conforme lo haya determinado por la organización, y siempre deben determinarse y considerase los nuevos riesgos y oportunidades introducidos por los cambios.

La actuación del SGC debe revisarse continua y ampliamente ya que son muchos desencadenantes que pueden causar la necesidad de realizar  un cambio en mismo, por ejemplo:

• Comentarios de los clientes
• Queja de un cliente
• Falla del producto y servicio
• Comentarios de los empleados y otras partes interesadas
• Innovación
• Riesgo resuelto
• Oportunidad determinada
• Resultados de auditoría interna o externa
• Resultados de revisión de gestión
• No conformidad identificada
• Oportunidades de mejora identificadas

Para lograr los beneficios asociados con los cambios, la organización debe considerar todo tipo de cambios que puedan ocurrir. Por ejemplo, estos cambios se pueden generar en:

Procesos, Información documentada, procedimientos

Las Herramientas y los equipo (tecnología, instrumentos, hardware)

Administración de suministros

Las capacidades de las personas

Con esta parte final se completa este análisis de las consideraciones  y previsiones a tomar durante un proceso de gestión del cambio, en el siguiente artículo uy último de esta serie, se hablará de los obstáculos y fallos que se tienen a la hora de gestionar cambios, su título será “Gestión del Cambio, parte IV Los obstáculos y trampas que se oponen al cambio”, pulsen aquí y si esta disponible esta liga los llevara al artículo

Recuerden que en GAMONT QM les ofrecemos no solo asesoría para desarrollar su proceso que les ayude a gestionar los cambios en forma efectiva, también podemos ofrecerles cursos de formación para sus agentes de cambio, quienes son los elementos claves para implementar cambios que transformarán su organización, en forma productiva y exitosa.

Que tengan un excelente dia

 

CG

Creditos

SBQ Consultores website: https://www.sbqconsultores.es/?s=kotter

Articulo Flowing Action: https://www.linkedin.com/pulse/gesti%C3%B3n-del-cambio-lo-esencial-est%C3%A1-en-los-detalles-justo-miranda/?trk=v-feed

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